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Reflexiones sobre el modelo ‘Spotify’

Tiempo de lectura: 2 – 4 minutos

Reflexiones sobre el modelo 'Spotify'Esta mañana nos despertamos con la noticia que Spotify recortaba los beneficios a sus usuarios free. Los comentarios en el Blog corporativo han empezado a multiplicarse con referencias mayoritariamente negativas a esta decisión. Otras plataformas como Twitter y facebook, tampoco se han mostrado impasibles a la noticia, y se han creado diversas conversaciones a través de publicaciones y hashtags en el que he tenido la oportunidad de participar.

Una de las conversaciones más interesantes en las que he participado ha sido con Raúl Sánchez y David Soler. Me he tomado la libertad de bautizar la conversación con el hashtag #spoticrash.

Más allá del cambio en el modelo de negocio, la reflexión que quiero hacer tiene que ver por un lado, con el patrón de comportamiento de los usuarios de Internet y, por el otro, con el dudoso éxito de la publicidad insertada en el modelo de Spotify.

En cuanto a la primera, parece evidente que el boom de las redes sociales y de Internet en general, parece que nos ha convertido en una especie de usuarios ‘antisistema’ preparados para consumir hasta la saciedad cualquier tipo de información y servicio siempre que este sea gratuito. No digo que este bien o mal, solo que este modelo funciona siempre y cuando alguien pague los costos (llámese anunciantes, subvenciones estatales, etc.)

Para mi el tema esta claro, un modelo de negocio ‘Fremium’ nunca debe definirse únicamente sobre la base publicitaria. Tampoco debe traspasar esa responsabilidad a sus usuarios ‘premium’, que en muchos casos acabaran cansándose de financiar a los usuarios ‘free’.

Creo que Spotify a diferencia de Apple con su tienda iTunes, arriesgó su modelo de negocio apostando demasiado en los ingresos publicitarios. Ahora se enfrenta a una bajada masiva de usuarios ‘free’ y como consecuencia, una huida de anunciantes.

Apple supo aprovechar la simbiosis de iTunes con la venta del soporte (iPod, iPhone, iTouch, etc.), utilizando sutilmente su estrategia para dejar cautivos a sus ‘brand lovers’ más incondicionales, y a otros no tan incondicionales.

La pregunta es ¿como debería adaptar Spotify su modelo de negocio a las necesidades de sus usuarios? En definitiva como se podría aportar valor real a los usuarios ‘premium’, sin tener que modificar el modelo de negocio para los ‘free’.
Se me ocurren algunos ejemplos: acceso a entradas de conciertos con amplios descuentos, acceso VIP a presentaciones de nuevos discos, etc.

¿Se os ocurren otras acciones?

Hacia la innovación social corporativa (II)

Tiempo de lectura: 3 – 4 minutos

Hace bien poco, conversando con un amigo, recordé las ‘Reflexiones sobre la gestión del conocimiento en las empresas’ que publicó en su día José Manuel Salazar.
El profesor Salazar conseguía resumir de forma brillante y clara como había evolucionado el concepto.

Aunque a algunos les sorprenda, la gestión del conocimiento (GC) en el ámbito empresarial no es precisamente algo nuevo. Como nos decía el profesor, la GC nos ha acompañado por lo menos desde la Revolución Industrial hasta nuestros días.

Si bien esto es cierto, también lo es como ha cambiado el objeto sobre el que se aplica dicho conocimiento.
Si nos centramos en los dos últimos siglos y siendo fieles al artículo del profesor, estaríamos hablando de tres fases marcadas por la ‘Revolución Industrial’, la ‘Revolución de la productividad’ y finalmente la ‘Revolución de la gestión’ en la que nos encontraríamos actualmente.

En el siguiente gráfico que publicaba el profesor Salazar se muestra de forma muy interesante los principales focos de la gestión del conocimiento empresarial.

Algunas reflexiones sobre la gestión del conocimiento en las empresas. José Manuel Salazar del Castillo

Actualmente nos encontramos en una fase en la que la gestión del conocimiento implica claramente el desarrollo efectivo de la creatividad humana. Se ha pasado claramente de una estrategia en la que se ha potenciado la fuerza física a otra en la que la gestión del talento va a ser clave.

Muchas de nuestras empresas se encuentran precisamente en el estadio previo. El estadio de rutina se caracteriza en la etapa actual, por un conocimiento aplicado exclusivamente a la actividad o puesto de trabajo.

La Gestión estratégica del conocimiento (GEC) como explicamos en el anterior artículo intenta precisamente facilitar ese cambio, ese salto hacia la gestión del talento.

¿Como se produce el cambio?

El proceso sigue en parte el esquema de Nonaka y Takeuchi, desarrollando la conversión del conocimiento en tres fases iniciales: la socialización, la externalización y la comunicación.

En la fase de socialización compartimos ideas, experiencias y puntos de vista para desarrollar o resolver nuevos retos o proyectos.

En la segunda fase de externalización es donde realmente desarrollamos todo el potencial del sistema de gestión. Una vez puestos en común las distintas experiencias o ideas del grupo, se produce el trabajo de dialogo y reflexión.

La fase de comunicación es aquí indispensable, para poner en conocimiento del resto de miembros de la empresa el conocimiento generado. La comunicación interna o marketing interno es una disciplina que merece un capítulo aparte, pero que se hace indispensable en una buena estrategia de gestión del conocimiento e inteligencia corporativa.

El proceso aquí diseñado interviene directamente sobre la gestión del talento con objetivos directos sobre la creación de nuevo conocimiento e innovación.

Publicado originalmente en www.reisei.com/blog

El riesgo en la reputación de la marca

Tiempo de lectura: 2 – 3 minutos

Fuente: migueloskid.blogspot.com

La percepción que el público y nuestros clientes tiene sobre nuestra marca o empresa parece que cada vez preocupa más a las empresas.

A principios de verano se hizo pública una encuesta realizada por la consultora Aon, donde preguntaba a empresas de más de 40 países sobre la percepción en sus riesgos corporativos. Según el informe 2009 Global Risk Management Survey, el daño a la reputación se situaba en el sexto lugar entre las preocupaciones de los encuestados.

Otro estudio publicado el pasado mes de junio por el Chief Marketing Officer (CMO) Council , mostraba que la preocupación de las empresas sobre la reputación e infección de su marca, estaban creciendo aunada por la situación económica en la que se había vivido un repunte de las falsificaciones.

Situaciones como las vividas por Domino’s Pizza, que vio como su imagen de marca caía hasta una situación preocupante, debido a un vídeo en clave de humor aparecido en YouTube, atesora la necesidad de proteger la reputación ante posibles ataques o riesgos.
En el vídeo aparecían supuestamente dos empleados de Domino’s que preparaban una pizza saltándose las más elementales normas de higiene.

La situación que según la compañía les llevaba irremediablemente a la ruina, implicó el encargo a una consultora especializada en riesgos para que se hiciera con la protección de la reputación de la empresa.

Podéis ampliar la información en el enlace a la noticia de CSO

Publicado originalmente en www.reisei.com/blog

Hacia la innovación social corporativa (I)

Tiempo de lectura: 2 – 4 minutos

Cuando hablamos de innovación focalizamos irremediablemente hacia una de las vertientes del concepto. Nos referimos a la innovación tecnológica y la importancia que el I+d+i tienen para el desarrollo de un país y en particular para nuestras empresas.
No hablaremos aquí de los aspectos clave de la innovación tecnológica que la identifican como motor de cambio y diría incluso de supervivencia en los tiempos que corren. Hablamos de un motor incluso más poderosa, al alcance de todas las organizaciones sea cual sea su estructura, la innovación social corporativa.

La gestión del conocimiento corporativo, lo que venimos a llamar inteligencia corporativa tiende a aglutinar todo el conocimiento de la organización, en sus dos vertientes – el conocimiento explícito– por un lado y – el conocimiento tácito– por el otro.
En el primer caso nos referimos a toda aquella información organizativa que se puede expresar con facilidad, que puede ser codificada o formalizada. Este grupo englobaría toda aquella información, procesos mecanizados, etc… que la empresa tiene detectados y formalizados.
En el caso del conocimiento tácito, estaríamos hablando del conocimiento que es difícil de formalizar, codificar e incluso sin los canales adecuados, de comunicar, como puede ser la experiencia, las habilidades e incluso la intuición.

¿Qué es la gestión estratégica del conocimiento (GEC)?

Esta disciplina aglutina todos los procesos organizativos necesarios para generar, comunicar y utilizar el conocimiento tácito y explicito de nuestras empresas. Uno de los principales objetivos es precisamente el generar las sinergias internas necesarios entre todos y cada uno de los miembros de la organización que permitan acciones innovadoras.

¿Qué pretendemos conseguir a través de la gestión estratégica del conocimiento?

Aunque el objetivo final sigue siendo la toma de decisiones, la clave de este modelo de gestión estriba en la innovación, la mejora continua e incluso la pura supervivencia organizacional.

Un buen plan de gestión del conocimiento debe dirigirse hacia la excelencia en inteligencia corporativa. El mejor capital del que dispone una compañía es sin duda el capital humano y el activo intangible que este representa, el capital intelectual. Está en manos de las organizaciones que este potencial humano se dirija solo a los procesos definidos o por el contrario, que se genere en el seno de la organización un modelo de 360º en el que cualquiera de nuestros colaboradores pueda ser clave en la estrategia empresarial. El desarrollo de nuevos servicios, nuevos productos, nuevos modelos de gestión, etc. Cualquiera de estos procesos puede y debe beneficiarse de un modelo de innovación social implementado en nuestras organizaciones.

No aprovechar esta riqueza nos llevará irremediablemente a la amnesia corporativa y que otros puedan sacar provecho de todo este conocimiento.

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